Macht die Eigenverantwortung in der Insolvenz Sinn?

Ist die seit 2012 mit dem „Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen“ (ESUG) gestärkte Eigenverwaltung ein sinnvolles Instrument ökonomisch bedrohte Betriebe aus der Schieflage zu holen? Das diskutierten erfahrene Insolvenzverwalter, Bankenvertreter und Restrukturierungsexperten jüngst auf Einladung der Dortmunder „Turnaround Management Consult GmbH“ grundsätzlich und am bekannten Beispiel der insolventen KTG Agrar SE. Vorläufig lässt sich jedenfalls sagen: Das erleichterte Verfahren eignet sich nicht für jedes Unternehmen - und auch nicht für jedes bisherige Management.

Retten, was vielleicht noch zu retten ist. Das schwebte dem Gesetzgeber vor, als er mit den §§ 270a und b der Insolvenzordnung zwei neue Instrumente schuf, die das Sanieren und Weiterführen von Unternehmen in Schieflage unterstützen sollen. Damit hoffte man das Insolvenz-Regelverfahren und eine mögliche Zerschlagung abwenden zu können. Die Eigenverwaltung als Privileg für den Schuldner also, der frühzeitig oder gar rechtzeitig sein Dilemma offenbart - bei gleichzeitiger Stärkung der Gläubigerrechte. Die Hürden für die Eigenverwaltung seien bewusst niedrig angesetzt worden, referierte Fachanwalt Stefan Denkhaus von der Kanzlei Boege Rohde Luebbehuesen (BRL), so dass das 270a-Verfahren mittlerweile als Regelfall gelte. Bei der rechtzeitigen Anzeige, man sei lediglich „drohend zahlungsunfähig“, könne der Schuldner im Verfahren nach § 270b gar den eigenen Sachwalter mitbringen. „Ich kenne keinen Fall, in dem dieser wegen Nichteignung abgelehnt worden ist“, sagte Denkhaus in Dortmund, „Insolvenzgerichte setzen sogar vorgeschlagene Sachwalter aus anderen Regionen ein.“

Damit ist freilich nur der erste Schritt getan. Denn die Insolvenz in Eigenverantwortung setze professionelle Vorbereitung - am besten schon zwei bis drei Monate vor der eigentlichen Antragstellung - voraus. Und eine Liquiditätsreserve für die Verfahrenszeit: „Sonst sitzen Sie tagelang am Telefon und müssen etwa mit Toll Collect reden, damit die Lkw's des Unternehmens nicht wegen offener Maut blockiert werden.“ Im Falle KTG Agrar, den Denkhaus als vorläufiger Sachwalter anging, seien die Geldbeschaffungs-Zusagen des Vorstandsvorsitzenden Siegfried Hofreiter niemals eingelöst worden. Was blieb, war ein schneller Notverkauf von Unternehmensteilen, um wenigstens das Einbringen ausstehender Ernten zu sichern „und für die Gläubiger noch ein bisschen zu retten“.

„Vernünftige Kommunikation ist die Bedingung“

Von der Gläubigerseite kommend, zeigte sich Tim Wierzbinski (HSH Nordbank) grundsätzlich skeptischer. Nicht nur, weil man mit der personellen Beibehaltung des Managements Gefahr laufe, „den Bock zum Gärtner zu machen“.  Liquidität für die Fortführung bereitzuhalten, bedeute ja auch, dass auf diese Weise Sicherheiten der Gläubiger abgezogen würden. Ohne umfassende Kommunikation im Vorfeld käme es bankenseitig eher zu ungewollten Reflexen: „Die urplötzliche Ankündigung eines Schutzschirm-Verfahrens nach § 270b kann dazu führen, dass noch am selben Tag alle Kredite gekündigt werden.“ Über Massekredite zur Überbrückung brauche man dann erst gar nicht zu reden. Ohnehin sieht Wierzbinski die Gläubiger in einer wenig vorteilhaften Position, denn sie hätten auch kein Beschwerderecht zu einer Gerichtsentscheidung pro Eigenverwaltung. „Wenn man als Gläubiger nicht glaubt, dass dieses Verfahren Sinn macht“, riet er, „muss man schon vorher einen gewissen Riecher gehabt und eine Schutzschrift hinterlegt haben. Dann gibt es wenigstens die Chance, dass der Richter nach den Gründen fragt.“ Der Kreditspezialist macht jedenfalls vernünftige Kommunikation in alle Richtungen zur Bedingung, dass es ein „Mehr für alle“ geben könne, ohne das Ganze zu gefährden.

KTG Agrar: Extreme Schieflage in Ergebnis und Liquidität

Dass das eröffnete Eigenverwaltungs-Verfahren für die KTG Agrar SE und ihr Umfeld geradezu zwangsläufig in die Regel-Insolvenz münden musste, zeigten Andreas Knaup und Christian Lützenrath (beide Partner der TMC Turnaround) anhand etlicher - vorher nicht bekannter - Fakten und Umstände auf. So hatte das Landwirtschafts-Imperium zwar am Ende 45.000 Hektar bewirtschafteter Flächen unter dem Pflug. Aber es war meist nur noch Pacht statt Eigentum - und die Felder waren schlecht bestellt, Ernten verpfändet und kein Geld für die neue Saat vorhanden. Auch die Biogas-Tochter KTG Energie, die eigentlich für 80 Millionen Euro Einnahmepotential gut sein sollte, sei „einfach platt“ gewesen und habe angesichts unbezahlter Rechnungen sogar unter Substratmangel gelitten, schilderte Andreas Knaup. Den Schlusspunkt setzten rund 400 Millionen Verbindlichkeiten aus mehreren ausgegebenen Anleihen: Als im Frühsommer 2016 fällige Zinsen in Höhe von 18 Mio. Euro nicht bedient werden konnten, war die Zahlungsunfähigkeit nicht mehr zu verheimlichen. Knaup: „Eine extreme Schieflage in Ergebnis und Liquidität. Für eine eventuelle Sanierung waren keine Mittel mehr vorhanden. Und das Vertrauen ins Management war restlos zerstört.“

Als einzige Möglichkeit habe sich der beschleunigte Verkauf von Konzerngesellschaften abgezeichnet, um nicht noch größere Verluste realisieren zu müssen. „Aber wie veräußert man 138 Gesellschaften?“  machte Christian Lützenrath die Dimension der gestellten Aufgabe plastisch. Im Fall der Passauer Bio-Zentrale hatte man Glück, weil es früher schon Kaufinteressenten gab. So kam es zu einem „echten Bieterprozess“ und zu einer Weitergabe schon nach drei Wochen. Sie brachte das nötige Geld, um weitere Vermögenswerte zu sichern. Im Verlauf erwarb die Bremer Zech-Gruppe wesentliche Teile des deutschen KTG-Besitzes. Auch die Tochtergesellschaften in Litauen konnten trotz erheblicher Probleme an ein börsennotiertes Unternehmen im Baltikum verkauft werden.

Von einer Eigenverwaltung war da realistisch schon nicht mehr die Rede: Führungsfigur Hofreiter, auf den die Struktur des  KTG-Konzerns zentralistisch zugeschnitten war, musste im wörtlichen Sinne den Hof verlassen und wurde durch Jan Ockelmann als CEO ersetzt. Anfang September 2016 „kippte“ dann die Eigenverwaltung in die Regelinsolvenz.

„Eigenverwaltung lohnt erst ab 20 Mio. Umsatz“

Ist die Eigenverwaltung mit diesem und anderen Beispielen (German Pellets, MS Deutschland) diskreditiert? Stefan Denkhaus will grundsätzlich keinen Missbrauch der Regelungen der §§ 270a/b erkennen - weist aber darauf hin, dass in krassen Fällen die Mitglieder des Gläubigerausschusses Flagge beim Insolvenzgericht zeigen müssten. Das Eigenverwaltungsverfahren sei allerdings erst ab einem bestimmten Jahresumsatz als Sanierungstool wirklich sinnvoll: Im Gespräch sind hier etwa 20 Mio. Euro. Keine Konkurrenz sieht er durch das vorinsolvenzliche Sanierungsverfahren nach EU-Vorstellung - dies sei lediglich ein zusätzliches Instrument für Finanz-Restrukturierungen.
Am Ende werde sich aber auch der deutsche Gesetzgeber noch einmal mit der Materie befassen. Vorgesehen sei aktuell, die reformierte Insolvenzordnung nach fünf Jahren einer wissenschaftlichen Evaluation zu unterziehen, so Denkhaus. Optimierungsbedarf - da waren sich alle Referenten in Dortmund einig - gebe es sicherlich hier und dort.


Die Referenten:

Stefan Denkhaus ist Fachanwalt für Insolvenzrecht und Gründungspartner der Hamburger Kanzlei Boege Rohde Luebbehuesen (BRL). Er ist als Insolvenzverwalter und Sachwalter in entsprechenden Verfahren bundesweit bekannt geworden.

Andreas Knaup ist TMC-Partner und hat sich neben dem Interims-Management auf M&A-Prozesse spezialisiert - eine Kompetenz, die im Zuge der KTG-Insolvenz dringend benötigt wurde.

Christian Lützenrath
ist TMC-Partner und hat als ausgesprochener M&A-Fachmann im KTG-Verfahren vorrangig den Verkauf der Tochterfirmen in Litauen und Rumänien realisiert.

Tim Wierzbinski ist Fachanwalt und Spezialkredit-Manager bei der HSH Nordbank. Daneben lehrt er Insolvenzrecht und International Law an der Hochschule für Ökonomie und Management Hamburg.

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